中国电商网（www.cndsw.com.cn）1月18日消息，随着激烈的竞争以及逐步饱和的商业发展空间,零售企业面临着巨大的压力。《中国零售行业发展报告》显示:百货业态在五年内的增速远低于购物中心和超市,且显示出减速扩张趋势,2018年增速仅为1.9%。

同时,随着互联网的蓬勃发展,百货销售额的规模扩张受到分流冲击。据Euromonitor数据统计,互联网渠道的零售额规模在2014年已经超过传统的百货渠道,2018年规模达到3.87万亿元,是当年百货销售额3.68倍。

究其根本,在于线下商品的的同质化情况较为严重,物流成本、人工成本都远高于线上。迫于压力,越来越多的线下零售企业主动选择拥抱互联网,将一部分业务转至线上,同时通过轻资产战略减负,开始了新一轮的跑马圈地。

为了适应市场需求与竞争变化,天虹近些年也开始全面拥抱数字化,建立体验式的购物中心、百货、超市、便利店等零售业态,以及多渠道整合业务系统,正成为一家线上线下一体化的消费服务平台。

1月8日,青腾《一问》第六期《国企“突击队”如何征战零售新场景》正式上线。本期由杨国安教授对话天虹数科商业股份有限公司董事长高书林,主要围绕天虹股份如何通过数字化转型实现降本增效,突击零售新场景。

01 数字化转型,天虹新起点

杨国安:欢迎做客《一问》,我这有一个问题先给你,你觉得今天的世界和20年前相比,最大的变化是什么?

高书林:我觉得最大的变化还是技术进步导致的整个社会变革,我们从工业化时代进入到信息化、数字化时代,市场要素以及商业模式都在发生根本性的改变。

杨国安:第二个问题,为什么天虹要进行数字化转型?

高书林:我觉得传统零售最大的挑战在于自身的产业链条的效率偏低,再加上现在成本不断的攀升,导致传统零售的盈利空间变得越来越小。

杨国安:哪一方面的成本?

高书林:第一是人工成本,比如人工成本在天虹占了1/3,我们希望能够用更少的人,创造更大的价值;第二是商品的流转效率,即商品库存,我们需要大幅提升库存的周转速度。

举个例子,转型之后,2019年毛利28.56%,同比上升1.31%。预计与高毛利率的购物中心和便利店占比提升有关。销售费用率提升1.79%,预计与新开店影响有关。管理费用微增0.04%,财务费用率提升0.08%。

分业态来来看,百货、超市、购物中心以及便利店的毛利率变化分别为1.42%、-0.38%、5.51%、0.00%。百货、超市、购物中心以及便利店业态的利润增速分别为-8.12%、12.43%、50.74%、119.64%。

杨国安:随着数字化时代的来临,你认为数字化如何解决这些瓶颈?

高书林:首先,我觉得数字化会改变零售的商业模式。从天虹的实践来看,我们的体会就是数字化可以将传统零售原来“以门店为中心”的服务提供模式转变为“以顾客为中心。”

第二,零售创造价值的地方也会发生变化。原来可能更多的是商品交易,现在越来越多的是服务的提供,并且它是由原来偏标准化的服务转向偏个性化的服务。

第三,资产类型发生转换,原来传统零售里更多的是有形资产,现在越来越重要的是无形资产,比如(员工)素质,会员客户等等。以上三个方面,会是数字化能够帮助我们突破瓶颈的地方。

杨国安:除了最基本的到家服务,你觉得数字化后,还有哪些服务是天虹能为消费者提供的?

高书林:我觉得服务它来自于几个方面。

第一,商品转移的服务可以做得更精准,更快速送到消费者家里;

第二,在消费者消费的过程中,能够提升消费体验,提供多样化服务。比如,原来在超市里面,他就是买一种食材。现在,他可能需要我们提供食材加工的服务;

第三,消费者可能存在需求盲点,他不知道自己需要什么商品。但我们可以预测消费者的消费需求,能够判断出来他们需要什么,什么时候需要。

杨国安:我觉得对于零售业来讲,以前一直是不断地开店,但现在一个最重要的思考就是你能够拥有你的客户,而且能够有与客户互动的、触达的途径。比如,小程序、APP或者服务号、公众号,而不仅仅是靠门店触达,我觉得零售业应该想多一点点。

02 有限门店+无限网店:在线化才是一切

杨国安:对于天虹的未来,数字化科技在过程里扮演什么角色?

高书林:我觉得未来天虹的增长方式可能和原来会不一样。

原来我们更多的是依靠物理门店的扩张来获得市场份额和顾客,可能未来会转变成开设有限的门店,加上无限的线上网店,这种方式能让天虹的商业模式变得更轻,市场扩张的速度更快。

杨国安:我看到天虹的战略也是从传统的百货延伸到现在很多新的业态,那么现在天虹整体战略大的构成是什么?

高书林:我们现在还是想做本地化最好的消费服务平台,依托我们原来自身所积累的资源和能力,聚焦某一个地区市场,真正做深做透。

所以基于这样的考虑,我们形成了多种业态,没有做全业态。但是我们有购物中心、百货、超市、便利店,有大有小,能够分布在一个地区市场,能够更好地服务本地化的顾客。

杨国安:回顾一下你们在数字化转型过程里,你们最开始的切入点是做什么?每一个阶段有没有一些阶段性的重点?

高书林:数字化转型,我们大概是在做两件事情:第一件事情就是让整个服务过程在线化;第二件事情就是通过积累的这些数据,去建立天虹的计算能力,让我们在提供服务的过程当中更加精准,更加快速。

那么,阶段性的推进基本上是本着一个从易到难的心态。从我们的垂直业务(超市),再到我们的平台业务(百货和购物中心),客户端从营销服务开始,再到后面的中后台的,比如供应链。同时,我们现在也在考虑用数字化打通上下游,集成供应链,大概的基本的思路。

杨国安:你们是2015年实现了较大的一个突破,你觉得能够归纳为几个阶段?

高书林:首先,在线化,因为只有在线化,才有数据。所以在2015年之前,我们做的更多的还是在做顾客在线化,商品数字化,我希望把我们的所有营销都能在线化;2015年,有一定的基础之后,我们开发了自己的一款APP,目前垂直业务(超市)在线化的程度已经比较高了,可能到了80-90%;

天虹旗下百货、超市、购物中心、便利店四大业态已经全面接入天虹App。天虹线上业务的中枢,承担了会员中心、商品中心、营销中心、大数据中心和流量共享中心等职能。数据显示,去年天虹的线上销售额增长42%,截至2020年11月,公司整体数字化会员人数已经超过3000万。

天虹App于2015年上线,从最初的两三个功能到今天融购物及服务于一身,构建含超市到家、专柜到家、智慧停车、手机快速买单等在内的100多个数字化产品功能。2018年起,天虹App上的重点功能同步上线小程序。借助天虹APP和小程序,天虹90%的前台全流程业务实现了数字化,刚过去的2020年,截至3季度已有超过1.6亿人次使用天虹APP或小程序完成消费服务。天虹App及小程序的使用场景全面覆盖天虹在8省30市超400家的线下门店。

2015年之后,我们开始发展平台业务的在线化,难度更大一些,因为要和上游的供应商来一起完成。近两年,我们在逐步构建计算能力,我们也是先从客户端开始,给顾客打标签,准确地做顾客画像,然后来提供需求的个性化服务。通过筛选会员标签,精准锁定目标顾客,再通过多种引流方式,实现销售倍增。比如通过精准营销,我们实现某奶粉品牌销售翻番,用券率超过50%。

顾客数字化程度比较高,80%-90%、商品的数字化70%(超市作为垂直业务,商品数字化程度比较高,购物中心会低一些,百货比购物中心高一些)。营销和服务的数字化基本完成80%-90%了,供应链的数字化大概可能有60、70%。

杨国安:你现在如何能够实现更加精准的营销?靠什么手段?

高书林:我们现在对3000万会员进行数字化的标签管理,然后分成若干个不同类型的社群,提供针对性的服务。此外,还有个性化服务,针对到具体的一个顾客,我们先从高价值顾客入手,即金卡消费者。

杨国安:所以你们就会定期推荐产品给这些用户?

高书林:对,一个是主动推送,但是次数不多,针对性强;另一个就是个性化服务的快速响应。

杨国安:所以这一端会为你带来什么的结果?有没有什么量化的?比如说满意度、存留率。

高书林:第一个是线上到家业务的销售占比,百货和超市大致都近20%;第二个是活跃的会员数,3000万顾客中大约有500万左右。目前,天虹超市的数字化会员比例达到了85%。2C业务天虹到家,实现90%的超市商品数字化,让超市坐商变行商;2B业务企业福利购,让超市获得增量销售;第三个是单个顾客的购买量。我们称为双栖顾客(线上+线下都消费的顾客)购买的量会比单栖顾客要高,到店的频率也很高,购买的金额也高。

杨国安:数字化之后,效率等方面有哪些改善?

高书林:从营运效率,运营成本上来说有这么几项。一是我们的用工人数,我们超市现在大约占地3000-5000平方米,员工60-70人。三、五年之前,同等规模超市要120个人左右。

杨国安:最主要的差别在哪里?

高书林:收银、补货、服务等工作人员精简了。现在,我们基本上都可以实现自动补货,订单不需要人为干预;

第二个明显的变化就是营销费用的降低,以前我们每个月、每一周都要印DM单,挨家挨户去投递。现在不一样,数字化的信息在手机里面就“递”过去了。

还有库存周转,库存周转原来大概要40天,我们现在大概在30天左右,周转率更快一些。

物流效率衔接也更快,以前补货要大仓过到门店,但门店里面的库存其实是可以和其他门店的库存共享,甚至和供应商的大仓库共享,这也能够调整库存,所以现在补货的话三天左右。

再比如,天虹面对中后台开发经营管理工具天虹小当+,提升中后台运营效率。天虹小当+通过整合后台的商品信息、会员信息、单据、库存等一系列数据,为经营管理提供各类型数据分析及管理。

门店经营者也能够通过天虹小当+实时看到运营数据及其他门店数据、历史数据,提升决策效率。同时,供应商也可通过它查看下单及销售情况。天虹小当+日均启动4万次,正在逐步帮助公司降低财务人员数量,提升中后台效率。

杨国安:在购物中心的品牌(方)接受数据化这方面有什么进步?

高书林:疫情之前,也有一些供应商还是依赖线下,所以对线上的重视度不是那么高。疫情发生后,他们就到我们的平台上来做生意,大概一天十几万,他们把已数字化的商品发到平台上,通过API系统对接,同样,我们也会利用社交电商的直播进行商品销售。

2020年疫情最严重时期的直播让更多的品牌商、供应商们看到了天虹的平台价值。3月6日,欧莱雅在天虹做一场在线直播,销售额达到208万;3月6至3月8日欧莱雅在天虹的线上线下销售总额超过400万,相比同期增长5%。非常难得地在疫情期间实现逆势增长。

天虹深圳区与汇洁集团旗下两大内衣品牌曼妮芬和兰卓丽开启小程序直播,一天就做到了直播108万的业绩。而兰蔻在3月7日的一场直播,仅2个小时就卖到了232万的销售额。除了李佳琪、薇娅这种头号带货网红,一个实体零售的线上小程序也能来带这么大的直播销售。这样的业绩也给了兰蔻品牌巨大的惊喜。

杨国安:线上和线下的分成机制是什么样子?

高书林:我们没有将线上、线下作为两个渠道,采取不同的政策,而是一体化的。当然,有时候会有一些阶段性的销售策略。比如只给直播提供一个非常低的零售价格。

杨国安:我觉得天虹的头两个阶段还是做得不错的,所有业务在线化,包括商品、会员、供应商、供应链、物流、到家全部都是在线化的。而且,有在线化就能获得数据,有数据就能做人工智能决策。

第三个阶段,最重要的资产是用户的数据,而不是线下的房地产。怎么用好这个数据,在每一个节点里面帮助公司做更智慧的决策,不管是用户的应用场景,还是库存。如何能够应用得更准确,更理想,不用人为干预了,就靠算法,自动对接,全链条打通。

我们最后聊到一个很核心的,从产品延伸到服务,到消费者的应用场景,可以更加精准地打包成一个解决方案,给客户更多的增值服务。

03 “一国两制”做业务,特种部队做组织

杨国安:在这个过程中,对于天虹庞大的团队,不管是在能力,还是在文化思维模式、架构方面,有没有一些新的要求能够配合你的数字化转型?

高书林:我们确实提出了一些新的要求。

原来,我觉得传统零售非常重要的能力是规范性、标准化、可复制、强执行,这是必须要有的。但今天,在此基础上,这些新的要求里包括组织更加扁平化,边界一定要变得更薄,甚至是无边界的组织。

只有这样,才能够在数字化的环境市场中变得更加快速,更加敏捷,更有活力,更有创造力。比如,天虹的职能部门不超过3个层级、电子审批不超过5个流程,公司希望用最少的流程提升决策效率。

同时在沟通上,尽可能使用线上移动互联网的方式,避免开会中的一对一汇报环节,尽可能减少不必要的沟通时间。在组织扁平化带来的层级减少影响,公司还努力将冗余员工转向专业岗位,真正实现效率的提升。

杨国安:对于人才结构、员工能力、素质有没有一些新的要求?

高书林:以前更多的是按照规范去做就好,现在对员工的能力要求更高,很多东西需要应变,去创造性地解决问题,个体和小团队的能力在变大。

天虹目前正在把运营经验沉淀成产品逻辑,不仅要是专业的零售人,还要做一个专业的产品人,让经验转变成可复用的产品。员工除了做好门店接待,现在还要兼顾线上运营,比如随时解答顾客的问题,关注库存和备货;同时还要想尽办法激发顾客活跃度。无论是发红包、晒单、抽奖、拼团爆款推荐,还是做体验厨房的直播,这种始终和用户保持接触的状态,也让员工保持超高的敏锐度。

杨国安:科技和用户运营人才是外部引进,还是内部培养?

高书林:大部分还是内部培养,包括数字化团队、转型核心团队。我们其实大部分还是传统零售,但是只不过是这一部分人原来更靠近市场,更多是做营销出身的。同时,我们也新招了一些偏技术开发的人才,现在大概有200多人。

2018年公司共组织22个梯队人才培养项目,组织了12个岗位特训营,开发了40门专业课程及200多份内部学习资料,覆盖从基层管理员到高管各个梯队的储备和现任人员。现在,天虹整个数字化的系统大部分是自己开发的,比如APP。这样,迭代速度会更快。

杨国安:战略过程里面,你们是不是要淘汰一些员工,或者是不是要做年轻化的人才调整?

高书林:我们还是分类地处理这件事情:一些相对成熟的业务,用人的标准是一种。创新型的业务,肯定是要用更有创造性,相对更年轻的人才。

杨国安:国营企业的因素会不会限制调整的速度和力度?

高书林:不会,因为我们是国有控股的企业,但是我们市场化程度还是比较高的,国有资本只是控制高管。

杨国安:你们如何激励员工,让他们愿意更主动,更积极的打拼?

高书林:激励分了几种,根据不同的层级,有不同的激励方法。对于高层员工,我们还是事业留人,运用股权激励;对于中层业务团队,全面实现超额利润分享,不封顶,现在的分享比例大概到了40%。

杨国安:用目标来对比,目标的设立会不会形成一个博弈焦点?

高书林:我们高层把握一个原则就是要让超额利润增长,他做得更好,分得更多;基层,我们采取星级评定,全部基层也能参与超额利润分享,在事业部里面分配。个人目标以个人的价值创造和能力来评级,每年都有等级攀升,而业绩和基层的主观能动性有密切相关的。

杨国安:做了数字化转型之后,企业文化、使命、愿景、价值观这些有没有变化?

高书林:文化上,天虹更加开放了。与外部的对接,客户的交互等方面的意识更强了,交互程度更深了,不再是传统零售的偏封闭式的文化。

杨国安:在配合数字化转型和组织能力的升级的过程里,你个人觉得遇到最主要的挑战是什么?

高书林:最主要的挑战还是来自于内部,内部需要转变思维观念,而且团队、组织之间对于数字化未来发展的认知,以及数字化转型存在种种冲突。所以第一个阶段,我们采取的策略就是“特种部队冲出去”,他们去学习,不断地去和互联网公司对接,当时,实际上是两种完全不同的业务了。

开始线上、线下没有完全互通,有一定的替代关系,所以这里面就会形成一种冲突——不仅仅是业务本身的资源冲突,它可能还来自于一些价值观的冲突。传统的业务很规范,有一套非常可控的体系,新业务很灵活,没有限制性,两个团队存在信息不对称,有时相互看不顺眼。

杨国安:办公地点是靠近了,还是故意物理上分开?

高书林:有一段时间是分开的,后来因为人越来越多,就又到一起了,所以我觉得应该是最大的一个挑战。后来,我觉得从公司层面来看,我这个角色要非常支持新的团队,因为新业务是弱小的一方,更有难度,面临的压力更大,所以我要更多地支持。

第二,我们要去做战略共识,提高大家的危机感,让大家知道现在我们必须去探索未来,抛开我们具体的业务,从战略层面来认识这件事情。第三,我觉得在公司的机制上也必须区别对待,机制上包括绩效管理、人员配置、包括管理,对新业务要更大的授权,对成熟业务我们可能更多要控制,要提高效率。

这些东西我觉得是要区别对待,要有更多“一国两制”,因为发展阶段和业务特质是不一样的,如果用同样一套KPI肯定不行。

杨国安:特种部队变成你们的数字化经营中心的演变过程是什么?

高书林:第一个阶段过了之后,已经开始取得一些成果,比如超市的自助收银;第二个阶段,我们把它叫做战略支援,支持老业务,在公司层面我们成立了全渠道委员会,由公司副总,线上、线下,大家一起来沟通、整合、对接。

完了以后,我们开始成立数字化经营中心,在原来我们还叫电商事业部。第三,我们成立O2O部门,线上、线下对接了,所以总部的数字化经营中心就是赋能,来帮助、支持每个不同业务部门的全面的线上、线下打通。

我们的考核变得比之前要更加刚性,之前是OKR,但是此时有一些KPI出现了。这个过程大概经过两三年。到今天我们进入到一个新阶段,业务部门高度认知到了数字化战略的必要性,完了也有一些方法、框架后,技术平台的解决方案也基本上都呈现了。

针对自己的市场,针对不同市场的客户,如何来经营。我们把它叫做业务单位,已经是内化的阶段,业务单位下一步会自己提出数字化战略去推进。如此,数字化经营中心作为总部的一个部门,更多地提供前瞻性的引领总体的规划统筹,以及技术解决方案。

杨国安:你觉得你个人在数字化转型里扮演什么角色?

高书林:我觉得我肯定是一个发起者。当时,移动互联还没起来,2012年是总经理负责制,在整个过程当中,我是深度的参与者、推动者和领导者。

杨国安:作为一个发动者、参与者推动者,你遇到最艰难的决策是什么?

高书林:如果从具体的决策来看,当时有一个确实比较难的,就是我们到底要不要成立一个技术开发团队?我考虑了很长时间,因为它意味着我们要构建一个新的能力。从成本的经济性上权衡,到底有哪些事自己做,哪些是外包。因为看的不是那么清楚,所以很纠结。

最后还是决定要成立一个天虹自己的技术开发团队,因为从内心里,我认定未来的数字化能力应该要构成天虹的一个核心竞争能力。从理论上来讲,就是自己的核心竞争能力都不能外包了,这是一个方向性的事情。

去年,我们把技术团队公司化了,成立公司的原因就是希望内部成立一个合伙人的机制,如此,这些核心的技术人员就会把数字化当做他们自己的事业。从市场的角度来,技术的解决方案的提供不仅仅是满足天虹,我们还要满足上下游。

杨国安:对于其他想做数字化转型的零售的企业,你有什么建议?

高书林:我觉得有可以提三点建议。第一点建议,一定不能够把数字化的转型看成是单独的业务转型,它一定是业务转型加上组织管理变革和企业文化的变革,是一个三位一体的系统工程。

第二点建议,数字化转型一定要非常注重商业模式的设计,也就意味着要和相关的利益相关方形成一个更为合理的交易结构,利益要打通,实现共赢。第三点建议,数字化的转型没有标准化模式,不同的企业一定要结合自己的情况,找到适合自己的一条路。

此外,数字化转型一定是一把手工程,本质上不是一个纯技术的问题,而是公司的战略业务和价值创造的问题。